改革，注定成為汾酒史上的新輝煌。
2017年2月，汾酒的一紙“軍令狀”，吹皺了一池春水，讓擁有六千年釀酒史的杏花村改革大潮涌動。汾酒人再次手把紅旗，屹立于山西國企國資改革的潮頭浪尖。
三年砥礪，最初的“軍令狀”變成了亮眼的“成績單”，汾酒人用一串串的數字，交出靚麗答卷。2017年至2019年，汾酒年銷售額由40億元激增至120億元；汾酒經銷商數量由700余家增長至2000余家。從與省國資委簽訂的考核目標完成情況來看，汾酒集團已提前超額完成年度目標。
三年來，全體汾酒人不畏壓力、砥礪前行，著力從思想上破圍子、改革上開方子、業績上闖路子，用改革發展的具體實踐，不僅創造了令人矚目的“汾酒速度”，更走出一條富有山西特色的國企改革“汾酒樣本”。
時不我待 千金一諾吹響改革號角
2017年2月23日10時10分，山西省國資委21層會議室內，汾酒集團與省國資委正式簽署了山西國企改革首份“軍令狀”——《2017年度經營目標考核責任書》和《三年任期經營目標考核責任書》。當汾酒集團黨委書記、董事長李秋喜向省委、省政府和社會各界發出“完不成任務，我引咎辭職！”的鄭重承諾時，現場掌聲雷動。
在漫長的歷史長河中，汾酒人書寫了中國白酒至純至凈至精至匠的傳奇歷史。從巴拿馬萬國博覽會一舉奪魁，到第一枚白酒商標的注冊，再到國內白酒第一股上市，汾酒連續創造了中國白酒行業的諸多第一。20世紀80年代，汾酒獲得全國輕工業******經濟效益六連冠，成為了名副其實的中國酒界“汾老大”。
“那時一說在汾酒廠上班，很是自豪。每到過年過節，廠子里基本上車水馬龍，只要能生產出酒就不怕賣不出去。”原汾酒集團工會主席說。“汾老大”曾經的輝煌，至今仍深深刻在老一代汾酒員工的記憶里。
然而，在市場風云激蕩之中，汾酒的思想觀念沒能跟上社會變革和行業發展的趨勢，錯過了難得的發展機遇，逐漸陷入被動局面。同許多國有企業一樣，長期積淀的體制性、結構性、素質性矛盾在汾酒發展過程中日益顯現。
“雖然每年銷售收入也有3個多億元的增長，但是增長乏力，市場份額不斷下降。”回憶改革之前的局面，汾酒集團黨委書記、董事長李秋喜表示，與行業巨頭規模差距不斷拉大，發展困難重重，且企業里充斥著小富即安的傳統觀念、亦步亦趨的慣性思維、安步當車的惰性思想。
改革！改革！對于汾酒人來說，通過改革謀發展已經迫在眉睫。
2017年新春伊始的三晉大地，清風勁吹。
剛剛結束的省委十一屆二次全會暨經濟工作會議，釋放出轉型發展的強烈信號，全省上下把深化國資國企改革作為高質量轉型發展的關鍵一招，省領導謀劃改革戰略、設計改革方案、推動改革落實。
傾聽改革召喚，深刻領會省委、省政府決策意圖，汾酒集團將復興夢融于山西轉型發展振興夢，2017年2月23日，汾酒集團與省國資委正式簽署山西國企改革首份“軍令狀”。李秋喜向省委、省政府和社會各界發出鄭重承諾：“完不成任務，我引咎辭職！” 在國企改革中，這是一份十分罕見的“軍令狀”：對標白酒行業十強，三年回到白酒第一陣營，2017年至2019年酒類收入增長目標為30%、30%和20%，三年酒類利潤增長目標均為25%，任期內力推汾酒集團混合所有制改革，年終依據審計報告，省國資委對汾酒集團進行業績考核。如果完不成年度經營業績目標，則解聘董事長。
這個任務可不輕松。要知道，2016年汾酒集團酒類收入、酒類利潤分別為50.10億元、8.76億元。按照目標責任書約定，2017年至2019年，集團兩項指標增幅將接近翻倍。責任書還加入了完成集團整體上市等內容。這些考核目標，拿出其中任何一項，都意味著巨大的壓力和挑戰。
“當時行業最優秀的酒類收入增長率是15%，而給汾酒定的增長率分別是第一年30%、第二年30%、第三年20%，大家普遍感到任務重、壓力大。”改革初期的艱難，一度刻在汾酒集團總會計師高明的表情里、言語間。
彷徨、觀望、等待——回想改革之初，汾酒集團汾五車間副主任閆君寶用了三個詞。閆君寶說，當時的員工們也都意識到不改不行了，可改革怎么改？會改成什么樣？大家心里沒底。
作為山西國企首個“吃螃蟹”的掌舵者，李秋喜坦言：“壓力確實很大，有將近半年時間，我晚上基本是依賴安眠藥來睡覺的。但是，為了發展汾酒，我作為負責人責無旁貸，必須要變壓力為動力，帶領和團結大家，推動企業實現高質量快速發展，爭當山西國企改革的排頭兵。”
有媒體評論，汾酒集團邁出了一小步，卻意味著山西國企國資改革向前跨出了一大步。回首汾酒集團與省國資委簽訂這份“軍令狀”時的情形，用“一石激起千層浪”形容毫不為過。這份“軍令狀”被外界普遍定義為“山西國資國企改革的第一槍”。
立心力行 機制創新引領改革“破冰”
2017年4月14日開始，汾酒集團中層以上干部作為改革的“關鍵少數”，作為改革的施工隊員，分三期到省委黨校圍繞改革和黨建進行集中輪訓——這只是汾酒集團全方位、多層次統一思想和傳導壓力的一個例證。那一年，“改革攻堅的戰場上，沒有旁觀者，更沒有逃兵，每個人都是參與者和親歷者”。改革，已成為每一位汾酒人的頭等大事。
統一思想，凝聚人心，成為橫在改革面前的第一道坎兒。
接過山西新一輪國資國企改革第一棒，李秋喜深知，作為山西非煤國企代表，汾酒必須以舍我其誰的氣概和魄力，走出一條具有汾酒特色的改革創新發展之路，為全省乃至全國國企改革搶灘試水，在奮進復興的征程中書寫了一個“汾酒新時代”。
如何讓上萬名員工統一思想、轉變觀念，人人都當改革尖兵？李秋喜提出用“三首歌”來解放思想、凝聚共識。第一首是《國際歌》，汾酒改革不能等、不能靠、不能要，能依靠的只有我們自己。第二首是《好漢歌》，汾酒人要在改革中經受考驗，在改革中鍛煉自己。第三首是《團結就是力量》，汾酒改革必須團結所有能團結的力量。
為落實“三首歌”精神，汾酒人還要著力下好契約化管理、系統化授權、綜合化指標、制度化約束、市場化激勵這“五步棋”。
改革共識曲在時空中流轉，吹遍了汾酒集團的每一個角落。
汾酒機制改革“第一槍”從契約化薪酬激勵打響！
2017年2月28日，汾酒集團迅速與下屬11家酒類營銷單位簽訂了目標考核責任書，一次性下放了人事調配考核激勵等12項權利。隨著人事調配權的下放，契約化的人事制度改革迅速啟動。汾酒銷售公司率先推行科級以上干部全體起立，集體解聘職務，采用組閣式聘任新機制，徹底打破了“鐵交椅”。
“商場如戰場，我們要讓聽過炮聲的人上戰場，讓他們靠前指揮。”時任汾酒銷售公司總經理李俊表示，組閣聘任制在全省國有企業中尚屬首次，有效解決了“干部能上能下、收入能高能低”的問題，這種“強激勵、硬約束”的機制創新理念，充分激發了營銷隊伍的活力。
一夜之間，動真碰硬的改革讓所有人重新審視自己。
2017年和2018年，汾酒集團共拿出8700萬元用來表彰獎勵完成目標責任書的優秀單位和個人。三年來，契約化薪酬激勵發揮著強烈的“催化劑”效應，每一名受益的汾酒改革者士氣高漲。
在實行“強激勵”的同時，汾酒還實施了契約化動態考核。對公司全體助理級以上領導干部和職能部門進行公開測評，對得分排名后三位的助理級干部和職能部門負責人，實行動態的升降職機制，讓“干部能上能下”成為了新常態。
這一針對性機制旨在解決改革中存在的壓力傳導不到位、政策落實不到位、溝通協調不到位等問題，有利于進一步提升機關部門的服務意識和服務水平，推動形成你追我趕的正能量、爭先創優的好氛圍，為汾酒改革實現“加速度”提供充分保障。
來自江蘇的汾酒包裝供應商徐先生講了這樣一件事：以前到汾酒辦事，起碼要帶上三五天的行李，有時還得搭上一個周末。現在卻大不一樣了，大家都在爭分奪秒干事情，背個小包中午到達汾酒集團，下午就能辦完事，晚上還能坐飛機回去。
“有時來山西一趟，連一頓酒都顧不上喝，但我高興，也很感動。”徐先生一臉輕松，卻道出了實實在在的“汾酒速度”。
改革初見成效，汾酒集團悄然加快著戰略調整的步伐。2017年10月，汾酒集團召開第一次黨代會，提出“11936”汾酒復興中長期戰略，確定“62210”五年奮斗目標和“4421”三年攻堅戰目標。
蹄疾步穩 打破藩籬激活發展動力
“我從微信朋友圈看到了李秋喜董事長火車站吃泡面的照片，很受感動。企業負責人尚且爭分奪秒，我們哪有資格叫苦叫累！”2019年1月2日，汾酒河南省區的業務經理小陳向大家“爆料”：公司規定業務員每年出差不少于230天，但這一年，他出差320多天。小陳語出真切，道出了心里話：“累不完的是腿腳，累出來的卻是效益。”值得欣慰的是，他所負責區域的銷售同比增長了80%以上。
在李秋喜看來，改革既要敢為天下先、敢闖敢試，又要積極穩妥、蹄疾步穩。
在體制改革方面，汾酒集團醞釀著“大動作”。通過引進戰略投資者，進一步優化上市公司的股權結構，徹底解決體制僵化的汾酒發展問題。
2018年2月，華潤入股汾酒成為第二大股東，汾酒集團混改序幕自此拉開。汾酒集團向華潤集團旗下的華創鑫睿轉讓所持上市公司11.45%的A股股份，引入資本51.6億元。汾酒集團對上市公司的持股比例降至58.52%。混改取得關鍵性突破，“一股獨大”的體制矛盾被打破。
“華潤創業能夠把雪花啤酒從一個不知名的區域性的地方性的品牌，打造成************，背后折射的是華潤強大的公司運營能力、強大的市場能力，而這恰恰是我們需要的。”汾酒集團黨委副書記劉衛華表示，通過引進戰略投資者，進一步優化上市公司的股權結構，徹底解決了汾酒體制僵化的問題。
三年來，一系列體制改革有序有力地推進著：
實施股權激勵。作為山西28戶省屬國有企業中第一戶股權激勵計劃試點單位，汾酒謹慎有序推動股權激勵工作，共對股份公司高級管理人員、關鍵崗位中層管理人員、核心技術、業務骨干等395人，授予568萬股限制性股票。股權激勵的實施，有效激發了核心員工動力，提升了上市公司形象。
主業資產注入。汾酒集團先后通過股權、資產、業務整合等多種方式，將10項酒類及相關業務資產全部注入上市公司，交易金額累計近10億元，集團資產證券化率將達到92%，實現了整體上市的目標。
剝離非主業資產。按照專業化經營要求，汾酒將與酒業無關資產，按照不同類別采取無償劃轉、市場化轉讓、清算注銷等方式進行剝離處置。其中，集團所屬四川天玖和上海榮大約16億元資產無償劃轉至山西建投；協議轉讓汾酒文化商務中心項目和職業籃球俱樂部以及分離“三供一業”合計5億余元；剩余存續資產中業務量和資產規模較小的8戶分子公司已列入清算注銷計劃，其他資產將整合至集團全資子公司進行統一管理。
推進機構改革。在整體上市過程中，同步推進機關內部機構大部制改革，將集團公司與股份公司職能相似或職能交叉的部門實行整合，實現管理的扁平化與集約化。通過股份公司董事會的換屆及改組，實現了集團公司與股份公司兩級領導班子的融合，進一步優化了上市公司的法人治理結構。
如果把2017年看作汾酒集團改革的“頂層設計期”，2018年是改革的“深入實踐期”，那么，2019年就是汾酒集團改革的攻堅期。對此，汾酒人有著清醒的認識：“盡管我們取得了一些成績，也只能說是初戰告捷，改革從來只有進行時，沒有完成時。”
2019年如何改？李秋喜提出了“三個變革”：一是深化動力機制變革，實現三項制度、干部人才、股權激勵的改革；二是效率變革，以戰略協同和信息化為抓手，通過深挖潛能和管理創新，讓內部管理水平再上一個新臺階；三是質量變革，實現“狹義”產品質量和“廣義”高質量發展的變革。
